Sistemas de Informações Gerenciais, 4ª edição

Autor(es): CRUZ, Tadeu
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Das atividades mais sofisticadas às mais simples, sempre existirá um dos dois tipos de Tecnologia da Informação: a aplicada ao produto e a aplicada ao processo, e este livro discute ambos os tipos de aplicação à luz da Metodologia DOMP™.
Tratando-se de sistemas de informações, ainda persiste certa dicotomia entre a necessidade que pretensamente gerou o projeto de desenvolvimento do sistema e a solução final implantada. Ou seja, ainda é muito comum haver sistemas de um lado e processos de negócio do outro, quando na verdade o sistema deveria ter sido desenvolvido para apoiar os processos de negócio, tornando-os mais ágeis e produtivos.
O autor discute, entre outros pontos, duas formas de desenvolver sistemas de informação em geral e, em particular, sistemas de informações gerenciais. São elas: a forma tradicional, que mostra ferramentas que têm por finalidade aumentar a eficácia da metodologia, e a nova forma de análise, baseada em três pontos fundamentais: a motivação estratégica, a motivação essencial e a motivação qualitativa (ISO 9000-3).
Neste livro há também uma introdução bastante extensa sobre Business Process Management Systems, uma das mais novas ferramentas para automatizar processos de negócio. Há também uma introdução sobre Capability Maturity Model-Integrated (CMM-I), padrão de qualidade para desenvolvimento de software.
Livro-texto para as disciplinas SISTEMAS ADMINISTRATIVOS e SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS dos cursos de: Administração de Empresas, Análise de Sistemas, Ciência da Computação e afins. Leitura de atualização e reciclagem profissional para executivos e consultores.

 

10 capítulos

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1. TI: Do plano estratégico ao plano operacional

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TI:1 do plano estratégico ao plano operacional

O INÍCIO1

Durante muito tempo, Tecnologia da Informação foi tratada e operacionalizada pelas empresas com base em uma visão muito estreita, que a situava apenas no pequeno mundo de um CPD.2 Eram tempos em que a informática servia muito mais aos propósitos do próprio órgão gestor da tecnologia que aos objetivos da empresa. Muitos erros foram cometidos por conta do caráter elitista que a informática tinha, principalmente pelo distanciamento que os usuários mantinham daquele ambiente e os profissionais de TI dos usuários.

No início da utilização da informática pelas empresas, esse caráter elitista era quase justificável. Primeiro porque a tecnologia era caríssima, problemática para manter, difícil de usar e causava muita dor de cabeça aos usuários.

Assim, era natural que os usuários olhassem para aquelas máquinas e seus técnicos com um misto de respeito e revolta, afinal, era um pessoal caro e especializado, que tanto podia resolver os problemas operacionais dele, usuário, como podia causar mais problemas. Aliás, essa segunda hipótese era a mais

 

2. Antigas e novas estruturas organizacionais

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Antigas e novas estruturas organizacionais

ALGUMAS DEFINIÇÕES

Antes de discutirmos estruturas organizacionais propriamente ditas, é necessário que estejamos de acordo quanto à terminologia que iremos utilizar neste e nos próximos capítulos. Por isso, precisamos definir e caracterizar cada um dos principais termos usados neste livro. Para isso, vamos aprendê-los, ou relembrá-los, recorrendo a alguns autores de administração e à minha própria conceituação.

O primeiro termo é:

Organização é toda associação, ou instituição, que tenha objetivos, formal ou informalmente, definidos.

Organização é algo que está cada vez mais presente, de forma implícita ou explícita, na vida de todos nós. Desde que nascemos, até morrermos, pertencemos a inúmeras organizações. Aliás, a índole gregária do homem sempre se fez presente desde o início dos tempos, por isso, o homem nunca esteve sozinho.

Fossem quais fossem as civilizações criadas por ele, havia sempre o grupo em

 

3. Profissionais de TI e seus relacionamentos

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Profissionais de TI e seus relacionamentos

OS PROFISSIONAIS DE TI

Nas décadas de 1960, 1970 e 1980, dois tipos de profissionais achavam-se envolvidos na tarefa de mecanizar as atividades que as organizações executavam. Esses profissionais não mantinham um excelente relacionamento, porquanto um sempre achava que o outro não tinha razão naquilo que propunha.

O relacionamento entre ambos só era facilitado pela atuação dos respectivos gerentes das áreas nas quais eles trabalhavam. Refiro-me ao Analista de O&M1 e ao Analista de Sistemas. Tanto um como o outro trabalhavam no departamento de sistemas, mas a convivência mútua não era tarefa das mais fáceis.

Muitas vezes, uma simples discussão sobre determinada ideia causava desentendimentos que não raro podiam chegar a sérios distúrbios organizacionais.

Embora os dois profissionais trabalhassem sob gerências diferentes (uma, a gerência de O&M, encarregava-se de normas e métodos administrativos; a outra, a de desenvolvimento de sistemas, encarregava-se do que supostamente

 

4. Regras básicas para administrar TI

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Regras básicas para administrar TI

PREMISSAS

A Administração de TI é composta de um conjunto de regras que devem ser seguidas por quem quiser dar-se bem gerenciando uma área de informática e o relacionamento desta com seus usuários. É inadmissível que um gerente de informática não saiba quanto gasta sua área para operar e disponibilizar a informação na empresa (e existem gerentes assim), ou, ainda, é inadmissível também ter um gerente que, sem qualquer previsão ou plano, atua por encomenda (também existem gerentes assim, e muitos outros são dos dois tipos).

Não é possível trabalhar desse jeito. Sabe o que é que os usuários dizem de uma área gerenciada assim?

– Ora, como é que querem organizar-nos se eles são desorganizados?

– Quando eles (o pessoal de informática) forem organizados...

– Esse pessoal só faz confusão.

Dizem muitas outras coisas também, e o pior é que muitas vezes nós, da

área da informática, temos que ficar calados porque os usuários estão com a razão.

 

5. As ondas de TI e suas implicações

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As ondas de TI e suas implicações

O VAI E VEM DAS ONDAS DE TI

Desde o início de vida nas organizações, período que chamo de computação comercial, as Tecnologias da Informação chegam até nós em ondas, da mesma forma como as do mar!

As Tecnologias da Informação chegam à nossa vida, e à das organizações, em movimentos cíclicos e, na maioria das vezes, regulares. Basta que cada onda de TI se espraie sobre a “nossa praia” para que logo haja um movimento de refluxo formando outra onda, que continuará a nos atingir de forma continuada, sem nos dar tempo de absorver e utilizar corretamente cada tecnologia.

Exatamente como as ondas do mar!

As ondas de TI têm nomes variados, vão de Mainframes a Grid Computing, de Office Automation a SOHO,1 de Groupware a Business Process Management

Systems, de Cloud Computing a Sky Computing,2 mas seus movimentos são sempre similares, pois surgem, suposta e pretensamente, para resolver problemas, muitos dos quais criados por outras ondas de TI, além de outros que nem sequer imaginávamos serem problemas. As ondas de TI arrebentam sobre nós

 

6. Business Process Management & BPM System

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Business Process

Management & BPM System

TRABALHO COOPERATIVO POR MEIO DE PROCESSOS

DE NEGÓCIO

A forma como trabalhávamos nas áreas administrativas e na indústria de serviços até quase o final do século XX impedia-nos de ver a organização como um todo, isto é, enxergávamos apenas nossa própria atividade e, salvo raras exceções, outras poucas que estivessem ao alcance das nossas mãos e dos nossos olhos, ainda que muitas atividades não se relacionassem com a nossa própria atividade. Salvo as indústrias de manufaturas, discretas e contínuas, que desde cedo aprenderam o que são processos, todos os outros setores econômicos só vieram a descobri-los no final da década de 1990. Aliás, embora hoje muito se escreva, fale e discuta sobre processos de negócio (business processes), raras são as organizações que efetivamente os gerenciam e são gerenciadas por meio deles.

No início do século XXI, muito há ainda por fazer, pois o tema processo de negócio, mesmo sofrendo de uma “overdose” de exposição, ainda é mal entendido por grande parte das organizações. Não raro, no decorrer de projetos de mapeamento, análise, modelagem, implantação e gerenciamento de processos de negócio, ouço de diretores e até mesmo de gerentes a seguinte afirmação:

– Eu não sabia que era assim que nós funcionávamos!

 

7. Modelo tradicional para análise de sistemas

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Modelo tradicional para análise de sistemas

MODELO TRADICIONAL

Em muitas empresas que ainda não conseguiram adaptar-se às novas exigências de integração organizacional, os sistemas de informações gerenciais ainda têm seu desenvolvimento baseado em conceitos e técnicas que já foram deixados por outras empresas cuja estrutura operacional está orientada a processos. Entretanto, para ser completo sem ser extenso, este livro precisa mostrar como, ainda hoje, empresas que ainda não adaptaram suas estruturas a novas formas de produção, e não fazem uso de tecnologias atuais, buscam informatizar suas operações. Geralmente, são empresas desintegradas na forma de operar. O destaque na palavra desintegradas é proposital. Serve para enfatizar que é necessário que a informática seja usada como amálgama, com a função de ligar as várias partes que compõem qualquer empresa, fazendo com que elas se tornem mais produtivas por meio da flexibilidade adquirida com o uso das novas tecnologias de informação.

 

8. Metodologia DOMPTM Conjunto OPERAR

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Metodologia DOMPTM

Conjunto OPERAR

UM NOVO MODELO

Neste capítulo, vamos aprender como desenvolver Sistemas de Informações Gerenciais alinhados com as necessidades estratégicas da organização, voltados às necessidades essenciais a seu desenvolvimento e dentro de padrões de qualidade aceitos universalmente.

OPERAR traduz os pontos que por princípio devem estar contemplados na criação de qualquer Sistema de Informações Gerenciais. Esse conjunto faz parte da Metodologia DOMP™, que tem outros conjuntos específicos a vários objetivos.

A Figura 8.2 mostra os três princípios que dão sustentação aos modernos

Sistemas de Informações Gerenciais: o princípio da motivação estratégica, o da essencialidade e o da qualidade, por meio da norma ISO 9000-3. Os três juntos propiciam uma análise mais precisa e, consequentemente, um sistema desenvolvido com qualidade e com menor perda de recursos.

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Sistemas de informações gerenciais  •  Cruz

Figura 8.1 – Conjunto OPERAR

 

9. Capability Maturity Model – Integration

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Capability Maturity

Model – Integration

A norma ISO 9000-3 foi uma das tentativas desenvolvidas para aumentar e garantir a qualidade no desenvolvimento de softwares dentro das fábricas de softwares, principalmente os feitos sob medida, que essencialmente são diferentes dos que chamamos de Out-of-Box ou de prateleira. Outra foi a certificação

CMM-I, ou Capability Maturity Model – Integration, que veremos detalhadamente neste capítulo.

As normas e certificações foram criadas para garantir a qualidade de um produto mediante melhoria dos processos que os produzem e, consequentemente, da eliminação dos problemas relacionados à produção do bem ou serviço. Muitas empresas vivem de criar e programar (desenvolver) sistemas para outras empresas, mas a maioria não consegue “entregar” o produto a seus clientes dentro do prazo e dos custos estimados e contratados.

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Sistemas de informações gerenciais  •  Cruz

Caso

Conheço uma empresa que vive exclusivamente de desenvolver sistemas para diversos tipos de clientes. Um desses clientes foi uma grande universidade particular paulista que contratou um sistema acadêmico integrado por R$ 2,5 milhões e, depois de três anos de desenvolvimento, alguns aditivos contratuais e muitos reajustes de preços, não conseguiu receber o produto. É isso mesmo que você leu e entendeu: três anos depois não havia sistema algum, só um imenso rombo de R$ 2,5 milhões. Detalhe: essa mesma empresa, que deu esse prejuízo na “tal” universidade, trabalha, também, quase que exclusivamente, para um dos maiores bancos brasileiros. Há mais de 20 anos, o mesmo banco é cliente da empresa de desenvolvimento de sistemas que deu o calote na universidade, seguindo uma tendência desenvolvida ao longo dos últimos anos de terceirizar serviços de informática com ex-funcionários demitidos.

 

10. Gerenciando mudanças

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Gerenciando mudanças

PERGUNTA INOCENTE

Muitos executivos, com os quais tenho mantido contato e para os quais tenho prestado consultoria em Tecnologia de Informação, dos mais diversos ramos de atividade, têm uma mesma pergunta:

– Agora que investi milhares, ou mesmo milhões, de dólares em equipamentos e sistemas, minha empresa vai ser mais produtiva?

– Os funcionários serão mais participativos?

– Finalmente teremos organização?

– Passaremos a usar toda essa maravilhosa tecnologia para planejar e executar com mais eficiência nossa operação?

– Infelizmente, a resposta é:

– Não!

Ou, se quisermos chocar menos: – Depende...

Aliás, para que se possa entender melhor esse diálogo, cito Peter Drucker.1

1

  DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira, 1995.

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A única coisa que se consegue ao resolver um problema é voltar à situação anterior. Portanto o verdadeiro progresso não é obtido solucionando-se problemas, mas sabendo-se usar as oportunidades criadas pela necessidade de resolvê-los.

 

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