Sistemas, Métodos & Processos

Autor(es): Tadeu Cruz
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Este livro explica detalhadamente o que nenhum outro, em língua portuguesa, explicou até agora: os elementos que compõem os mais atuais conceitos de produção e seus principais sistemas e métodos dentro de uma nova abordagem para análise, modelagem e gerenciamento de processos de negócio. Além disso, o livro pode ser usado como um manual de campo, através dos vários exercícios que contém e de suas correções, servindo de guia de trabalho para a implantação das ideias contidas nele.

Finalmente, os processos de negócio foram exaustivamente compreendidos e explicados numa linguagem prática, simples e objetiva.

Livro-texto para as disciplinas organização & métodos, mapeamento, análise, modelagem, implantação e gerenciamento de processos de negócio, sistemas administrativos, sistemas de informações gerenciais, sistemas da qualidade dos cursos de Administração de Empresas, Análise de Sistemas, Ciência da Computação, Engenharia de Produção e afins. Pode ser usado como leitura complementar para a disciplina teoria geral da administração. Leitura de atualização e reciclagem profissional para executivos e consultores.

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Introdução

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Introdução

Quando comecei a trabalhar com computadores, uma das coisas que mais me chamavam a atenção era a forma como tratávamos nossos usuários e, de contrapartida, como eles nos tratavam. Nesses tempos, anos 1960, as pessoas de fora de nossa área comumente usavam o termo Cérebros Eletrônicos ao se referir

“àquele tal de computador”. Éramos reverenciados como “mestres”, mas, mesmo assim, a relação entre os usuários e o pessoal do Departamento de Processamento de Dados era extremamente desgastante e conflituosa. Hoje, muita coisa mudou, mas mesmo com todas essas mudanças muita coisa continuou do mesmo jeito; algumas até ficaram piores. Os 30 anos, passados nas áreas de Tecnologia da

Informação e de Organização & Métodos, deram-me uma única certeza:

As empresas, com raríssimas exceções, estão sempre correndo atrás das tecnologias, nas quais elas investem montanhas de dinheiro, sem, contudo, chegar a utilizá-las plena e/ou corretamente.

As empresas não usufruem corretamente do que as Tecnologias da Informação proporcionam por não conseguirem atrelar Organizações & Métodos ao uso dessas ferramentas. Daí, a meu ver, por que as organizações não conseguem aumentar a produtividade e melhorar continuamente os processos e, consequentemente, seus produtos.

 

Parte I - 1 Fundamentos do Projeto

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1

Fundamentos do Projeto

Fundamentos do Projeto

Antes de começarmos a falar dos fundamentos do processo de negócio vamos convencionar o seguinte: toda vez que você ler, aqui neste livro, processos, deve na verdade pensar em processos de negócio. A forma curta, processos, será muitas vezes a substituta da completa: processos de negócio, sem que isso venha a alterar seu significado.

Outra convenção que quero estabelecer refere-se à palavra negócio.

O termo processo de negócio está ligado mais à área empresarial do que à pessoal, embora não devamos entender o termo negócio no sentido stricto sensu, comercial, mas no sentido amplo de qualquer coisa que deva ser, possa ou seja produzida. Ocorre que o termo processo de negócio foi traduzido diretamente do inglês Business Process, por isso esta é a conceituação mais aceita e adotada por escritores, estudiosos e pesquisadores de processos.

Voltando a processos de negócio no âmbito empresarial, ele envolve os diversos setores econômicos, o primário, o secundário, o terciário, assim como o mais novo de todos, o quarto setor, o das ONGs; por isso vamos substituir o termo empresa por Organização. Usando o termo Organizações, em vez de referir-me a empresas, posso generalizar as ideias e os conceitos que vou transmitir neste livro e, com isso, tanto as empresas públicas quanto as privadas, com fins lucrativos ou sem, e de qualquer setor, estarão sendo objeto das mesmas ideias e conceitos.

 

Parte I - 2 Fundamentos do Processo de Negócio

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Fundamentos do Processo de Negócio

Todos os processos, e muito em breve você vai descobrir quantos são os tipos, têm certos elementos, aos quais eu chamo de elementos essenciais, e para conhecê-los, estudá-los, analisá-los, organizá-los, melhorá-los e gerenciá-los criei a Metodologia DOMP™ que estará sendo utilizada em vários capítulos deste livro.

Por ora, quero que você esqueça completamente tecnologias e produtos voltados à análise e modelagem de processos de negócio. Eles são muitos e geralmente têm o mesmo escopo: documentar e modelar processos. Os nomes são, a rigor, o que os diferencia: Brwin, WorkDraw, SmartDraw, iGrafx, Corporate

Modeler, BizAgi, ARIS e os que têm o sufixo genérico “Flow” (não se assuste, nossa área é a que mais genéricos tem). São todos excelentes softwares, mas não têm nenhuma capacidade adivinhatória, isto é, não vão dizer a você se o que está sendo documentado nelas está certo ou não e, assim, estão pouco se importando com as informações que serão fornecidas por você. Se as informações estiverem certas, ótimo; se estiverem erradas, o principal prejudicado vai ser a organização na qual o software será implantado. Portanto, esqueça ferramentas; vamos concentrar-nos no essencial. Falaremos de ferramentas no Capítulo 9, Processos de Negócio & Tecnologias da Informação.

 

Parte I - 3 (Re)Formando as Organizações

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3

(Re)Formando as

Organizações

É preciso (re)formar a maneira como estruturamos e dirigimos as Organizações. Não precisa ser uma reforma que as desestruture ou as destrua, como fizeram os projetos mal realizados de reengenharia, pelo contrário, a reforma que defendo deve abster-se de pensar em estruturas para pensar em modus operandi, isto é, precisamos mudar nossa maneira de ser e deixar de lado nosso comportamento ainda muito centrado na cultura do “o que sou eu?” ou “quem sou eu?”, para assumirmos outra postura, baseada na cultura do “o que sei eu?” e “quais são minhas responsabilidades?”. Embora possa soar como filosófica, a ideia é muito mais prática do que parece.

Vejamos como transformar as organizações.

Há até alguns poucos anos vivíamos dentro de duas dimensões: a de tempo e a de espaço. Tudo que fazíamos, ou que tínhamos de fazer, obrigava-nos a primeiro encontrar um espaço e só depois então pensávamos no tempo, que também influenciava na busca pelo espaço, quase um círculo vicioso.

 

Parte II - 4 EventOgrama

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4

EventOgrama

Durante mais de 25 anos tenho trabalhado em projetos de O&M por considerá-la um instrumento eficiente e eficaz de promover organização para qualquer objetivo que vise produzir algo, mesmo que seja em termos estritamente pessoais. Calma, pode parecer estranho que de uma hora para outra eu use a expressão O&M num livro de processos de negócio. Afinal, todo mundo hoje só fala em processos de negócio. Virou uma espécie de qualificação profissional

(já existe até mesmo uma certificação) falar de processos. As pessoas querem parecer modernas, atualizadas, inseridas num contexto global de negócios, pois o mundo todo só fala em processos. Até mesmo as cozinheiras e apresentadoras de TV só falam em processos. Na prática há de tudo um pouco, dos picaretas aos honestos, dos curiosos aos estudiosos, dos mal-intencionados aos que se esforçam para realizar um bom trabalho. Mas tudo isso não é privilégio de nossa

área; todas têm seus bons e maus representantes.

 

Parte II - 5 InfOgrama

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5

InfOgrama

Dado é o sangue do processo!

Sem dados o processo não “anda”.

Todo processo de negócio tem uma série de dados e informações com os quais ele e nós interagimos a fim de produzir o bem ou o serviço para o qual o processo foi criado. Os dados de qualquer processo são a menor parte do conhecimento que se tem a respeito de como o produto é feito, de que forma, para que, para quem, por quanto etc. É comum não darmos a importância necessária a esse aspecto inerente aos processos de negócio, talvez por considerarmos a informação, e não o dado, como o elemento mais importante. Também pode ser por desconhecimento sobre como descobrir os dados e como coletá-los. Entretanto, é conveniente lembrar que toda informação nada mais é do que o dado processado, inserido num contexto, e se o dado não for consistente vai gerar informação que não serve para nada.

Muitas vezes, nos atemos às informações de um processo sem sabermos se os dados que as geraram são merecedores de credibilidade, pois desconhecemos suas fontes. Esse descuido gera uma série de defeitos em cadeia que vão culminar em bens ou serviços produzidos de forma inadequada e consequentemente em clientes, internos e externos, mal atendidos e insatisfeitos.

 

Parte II - 6 FuncionOgrama

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6

FuncionOgrama

Outro importante instrumento para caracterização de qualquer processo de negócio é o funcionOgrama. Seu preenchimento e posterior análise permitem a análise, a criação ou a recriação da estrutura organizacional que suporta um processo já existente e que tenha sido melhorado ou vai suportar um completamente novo processo.

Não pense em organograma. Organogramas, eu costumo brincar, não servem para outra coisa a não ser (parafraseando Tom Wolf no seu mais famoso romance) alimentar a “Fogueira das Vaidades”.

No passado, nas mais diferentes empresas, sempre que se perguntava pelo organogramas, recebia-se as seguintes respostas:

“Tinha.”

“Tem, mas está desatualizado.”

“Estamos atualizando o nosso.”

“É muito grande.”

“Não reflete nossa realidade.”

Depois de algum tempo, aprendi para que servem organogramas, para nada, e desisti de pedir. Entretanto, a estrutura que suporta um processo de negócio tem que ser conhecida, documentada, analisada sob diversos aspectos, incluindo o de capacitação profissional dos funcionários que representarão cada papel funcional.

 

Parte II - 7 Simulação

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7

Simulação

Duas fases importantes – assim como todas – num projeto de mapeamento, análise, modelagem, implantação e gerenciamento de processos de negócio são: a da simulação e, posteriormente, a da implantação do processo. Duas oportunidades de concluir corretamente o projeto que a maioria das pessoas envolvidas negligencia por ignorância, desconhecimento ou pela pressa em dar o projeto por concluído, achando que todos os ajustes podem ser feitos após a implantação. Muitos projetos falham por não considerar essas duas fases dentro de seus cronogramas e por achar que simulação é algo complicado (que só diz respeito a engenheiros e a estatísticos) e que todo processo se implanta por si mesmo, como num passe de mágica!

Pois bem, neste capítulo vamos aprender sobre as diversas modalidades de simulação de processos e, no Capítulo 8, como implantá-los corretamente a fim de garantir o sucesso do projeto até sua finalização. Vou explicar o que é simulação, depois veremos como aprender com os resultados obtidos durante a simulação.

 

Parte II - 8 Implantação

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8

Implantação

A implantação de qualquer processo de negócio deve basear-se em sua natureza para que possa ser feita corretamente. Isso significa que processos industriais de manufatura discreta necessariamente terão sua implantação de modo diferente dos de manufatura contínua, e ambos serão implantados diferentemente dos administrativos.

Cada processo deve ter sua implantação cuidadosamente estudada, planejada e executada, pois existem processos que podem ser implantados com descontinuidade total do anterior, enquanto outros exigem apenas uma descontinuidade parcial. Entretanto, qualquer que seja a natureza do processo, é conveniente que façamos um Dry Run. A palavra em inglês significa “corrida a seco”. Na verdade, um Dry Run serve para:

• Treinar todos os envolvidos com o processo a ser implantado.

• Fazer ajustes finos nas tarefas de cada atividade.

• Corrigir possíveis falhas de interpretação das tarefas de cada atividade.

• Discutir a melhor forma de implantar o processo.

 

Parte III - 9 Processos de Negócio & Tecnologias da Informação

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9

Processos de Negócio &

Tecnologias da Informação

Depois de todo o trabalho que tivemos executando os projetos nos quais trabalhamos como analistas de processos, com base no que lemos nas duas primeiras partes do livro, chegou a hora de falarmos de Tecnologia da Informação.

Tecnologias da Informação relacionam-se com processos de negócio de várias maneiras, em vários níveis, com vários propósitos. Não são a parte mais importante, haja vista agora sabermos que a parte mais importante é termos conhecimento sobre o que, como e para quem fazemos algo (processos de negócio), mas são indispensáveis, como suportes, a todo e qualquer processo.

A Figura 9.1 mostra os diversos níveis e os tipos de interação entre Tecnologias da Informação e processos de negócio. Existem tecnologias para todas as necessidades e para cada momento específico da vida do processo.

Podemos dividir Tecnologias da Informação, cuja raiz chama-se software, nos seguintes grupos:

• Generalistas. Os sistemas generalistas são responsáveis por vários aspectos operacionais dos processos de negócio. Nesta classe estão os sistemas que chamamos de Enterprise Content Management (ERP) e todo e qualquer outro sistema que gerencie contas a pagar, contas a receber, contabilidade, faturamento etc.

 

Exercícios

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Exercícios

Neste capítulo, você encontrará todos os exercícios. É claro, você não é obrigado(a) a fazê-los, mas se está estudando a matéria por este livro, e não apenas complementando sua formação, é importante que você os faça.

São exercícios simples, que permitirão que você desenvolva suas próprias soluções para projetos de análise e modelagem de processos de negócios. O grau de dificuldade de todos os exercícios está de acordo com o plano desta obra.

Neste universo, chamado processos de negócio, não existe solução certa ou errada. Existe, isso sim, a mais racional, a mais prática (o que nem sempre significa a melhor) e a que melhor reflete seu bom-senso. Lembre-se de que “não devemos fazer o que é mais fácil, e sim o que é mais simples”, tudo é uma questão de ponderabilidade, análise e bom-senso.

Lembre-se sempre: nada é tão bom que não possa ser melhorado, nem tão ruim que não possa acarretar uma tragédia pior ainda.

302 Sistemas, Métodos & Processos •  Tadeu Cruz

 

Soluções dos Exercícios

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Soluções dos Exercícios

Aqui estão as soluções dos exercícios apresentados neste livro. Quero ressaltar que não existem “As Soluções Perfeitas”, mas sim:

• As possíveis, para um determinado momento.

• As soluções adequadas a uma situação.

• As que melhor atendem a um determinado propósito.

• As soluções que melhor uso fazem da quantidade de recursos existentes.

• Etc.

A lista é grande, mas o que ela deve deixar claro é que em projetos de Análise & Modelagem de Processos de Negócio nada, nenhuma solução, é definitiva, pois sempre é possível trabalharmos em prol da melhoria contínua da qualidade do produto e do processo que o produz.

EXERCÍCIO RÁPIDO (Primeiro Capítulo)

Na empresa onde você trabalha, ou nas que você conhece, existe uma série de desequilíbrios. O exercício consiste em:

• Listar cinco fatores que causam desequilíbrios em cada um dos elementos do Modelo de Relacionamento Cíclico.

• Explicar por que acha que são desequilíbrios.

• Explicar suas consequências.

 

Glossário

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Glossário

Análise do Processo Atual. Levantamento e documentação de um processo existente.

Análise Inicial. Primeira parte de um projeto visando melhorar ou criar processos de negócio.

Anomalias. Todas as exceções que não foram convenientemente tratadas.

Atividade. Conjunto formado por instruções, mão de obra e tecnologias, cuja função é a de processar entradas para produzir parte do produto de um processo.

Benchmarking. Metodologia para melhoria contínua, sistematizada por meio da absorção de modelos de terceiros.

Cliente Externo. Todas as pessoas de fora da empresa que, de alguma forma, ou em algum momento, adquiram seus produtos.

Cliente Interno. Todas as pessoas de dentro da empresa que, de alguma forma, ou em algum momento, recebam ocorrências no decorrer da execução de um processo.

Diretrizes. Conjunto de normas corporativas que regulam a existência e a operacionalidade do processo.

Documentação de Processos. Conjunto de dados e informações pertinentes a um processo de negócio.

 

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