Organização e Métodos - Uma Visão Holística, 9ª edição

Autor(es): CURY, Antonio
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Esta obra clássica, adotada nas principais instituições de ensino do país por mais de 30 anos, analisa a evolução da Teoria Administrativa desde a Escola Tradicional às mais modernas modelagens e teorias. Apresenta também os diferentes Processos Organizacionais que arquitetam o "O" de "O&M", como organização, alcance do controle, níveis administrativos, departamentalização e estruturas organizacionais. A obra expõe uma metodologia de mudança organizacional (Análise Administrativa) e faz uma ampla radiografia sobre os temas dos Processos Empresariais. Assim, introduz o leitor nas técnicas de trabalho (o "M" de "O&M"), compreendendo Layout, Fluxogramas, Análise da Distribuição do Trabalho (QDT), Formulários e Sistema de Informações Gerenciais.
Livro-texto para as disciplinas Gestão de Processos, Processos Administrativos, Organização e Métodos, Sistemas de Informações Gerenciais, Modelos de Gestão, Sistemas Administrativos, Modelagens Organizacionais e Arquitetura Organizacional dos cursos de Administração de Empresas, Engenharia de Produção, Análise de Sistemas, Ciência da Computação e demais cursos técnicos e tecnológicos de Gestão. Leitura de relevante interesse profissional para administradores, empreendedores, gerentes, consultores de empresas e estudiosos de Administração e de Organização e Métodos. Indicado para pesquisadores de estudos organizacionais.

17 capítulos

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Parte I – 1 - Administração

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Administração

1

1.1 Conceito

Apesar de desde os primórdios da sociedade humana sempre ter havido ideias e práticas de administração, foi somente após as grandes transformações sociais dos séculos XV e

XVI e após o advento da Reforma, ensejando o nascimento do capitalismo, que se firmou o conceito de eficiência como objetivo básico da administração.

Dessa forma e para fins didáticos, faremos um esboço da evolução do estudo da teoria da administração, apresentando as principais abordagens e partindo, por sua importância, do início do século XX até os tempos atuais.

Todavia, antes de expor esse arcabouço, gostaria de apresentar o conceito de administração que julgo mais coerente com a natureza do processo administrativo. Segundo

Waldo,1 administração é um tipo de esforço humano cooperativo que possui um alto grau de racionalidade.

Da definição, destacamos a palavra cooperativa, esclarecendo que ela é aplicada em termos de resultados, isto é, a ação humana é cooperativa se produzir efeitos que estariam ausentes caso a cooperação não se efetivasse.

 

Parte I – 2 - Liderança

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Liderança

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2.1 Conceito

A liderança, no campo da literatura administrativa, tem constituído-se, ao longo da evolução dos estudos gerenciais, num tema de permanente atualidade, em decorrência de inúmeras pesquisas, estudos e debates.

Nesse contexto, inegavelmente, a liderança efetiva, dinâmica e racional é um indicador básico da excelência do comportamento humano dentro das organizações.

Entre os estudiosos, alguns entendem que a liderança é o resultado de uma constelação de qualidades que uma pessoa possui, enquanto outros asseveram que o líder não precisa dispor de um conjunto de regras, e sim de bom método de análise da situação social dentro da qual deve agir, emergindo a solução, naturalmente, se a análise for adequada.

Assim, nos estudos iniciais, a maneira mais comum de se enfocar a liderança concentrava-se em traços de liderança considerados em si mesmos, sugerindo, consequentemente, a existência de certas características essenciais para o desempenho eficaz, somente sendo considerado líderes os gerentes dotados dessas qualidades potenciais.

 

Parte I – 3 - Processo decisório

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Processo decisório

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3.1  Algumas considerações sobre a formulação de decisões

Como todas as funções importantes da administração – e a decisão talvez seja a mais importante de todas –, a tomada de decisão tem, no processo evolutivo da teoria administrativa, dois momentos característicos: o primeiro, no contexto da escola tradicional, quando a decisão não possuía um tratamento global dentro da administração, era um ato isolado, profundamente individual, altamente centralizado na pessoa do chefe, em termos puramente mecânicos;

�� o outro enfoque, oriundo das ideias desenvolvidas pelos autores da escola behaviorista, dá à decisão um tratamento de processo constituído de várias etapas, devendo ser levado em conta o contexto social e psicológico da organização, o meio ambiente em que a empresa evolui, participando o elemento humano de sua elaboração, revestindo-se a decisão de um caráter descentralizado, coletivo e mais racional.

��

Normalmente, dentro da filosofia tradicional, as decisões eram tomadas com o administrador recorrendo a sua experiência anterior ou à de sua empresa ou departamento, observando que ação foi empreendida ao se tomar decisão em circunstância algo semelhante.

 

Parte II – 4 - Organização

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Organização

4

4.1 Visão social

Hoje, podemos dizer que vivemos numa sociedade eminentemente organizacional. Nas sociedades complexas, o homem, em todas as etapas de sua vida, desde o nascimento até a morte, depende das organizações, é controlado por organizações e nelas passa a maior parte de seu tempo.

Por outro lado, a sociedade contemporânea, altamente complexa, de grandes e sofisticados sistemas organizacionais, atribui um alto valor à nacionalidade, à competência e à eficácia.

E são as organizações, dentro desse campo social, as formas mais racionais e eficazes que se conhece de agrupamento social. Coordenando um grande número de ações humanas, a organização cria um poderoso instrumento social que combina seu pessoal com seus recursos, unindo no mesmo processo dirigentes, especialistas, trabalhadores, máquinas e matérias-primas.1

Apesar de as organizações não serem uma invenção moderna – podemos citar, na

Antiguidade, as antigas construções da Babilônia, os grandes impérios chineses, o Arsenal de Veneza etc., como exemplos de organizações de certa eficiência –, é lícito acrescentar, todavia, que nossa sociedade tem mais organizações, que satisfazem maior variedade de necessidades sociais e pessoais, que incluem a maior proporção de seus cidadãos e afetam um segmento mais amplo de suas vidas.

 

Parte II – 5 - Alcance do controle

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Alcance do controle

5

5.1 Considerações iniciais

O princípio do alcance do controle procura focalizar o número de subordinados que um administrador pode dirigir eficientemente. Esse número não é fixo, dependendo de diversas considerações básicas, aplicáveis ao trabalho a ser feito, à qualidade da administração, ao nível do executivo, à intensidade de supervisão exercida e à capacidade dos subordinados.

Lyndal Urwick, técnico de organização e consultor de empresas, acredita que o número ideal de subordinados para todas as autoridades superiores é de quatro, e, nos níveis inferiores da organização, onde o que se delega é autoridade para o desempenho de tarefas específicas e não para supervisão de outros, o número pode ser de oito a 12. Adotando igual perspectiva, Sir Jan Hamilton, um especialista militar, afirma que o número adequado deve estar entre três e seis, sendo três subordinados, provavelmente o número mais eficiente nos níveis mais altos da organização, e seis nos níveis mais baixos.1

 

Parte II – 6 - Níveis administrativos

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Níveis administrativos

6

6.1 Limites e implicações

O processo organizacional, quando levado a efeito, no sentido de se departamentalizar a empresa, inevitavelmente vai defrontar-se com o problema da divisão vertical do trabalho, culminando com a difícil tarefa de fixação dos diversos níveis hierárquicos, em termos de autoridade e responsabilidade. Segundo Pfiffner e Sherwood (e nossa experiência nas empresas brasileiras ratifica isso) as organizações em larga escala podem ter até 12 escalões entre o nível de execução e a direção geral. Todavia, tais categorias podem, para um melhor tratamento, ser agrupadas em apenas quatro estratos organizacionais, denominados níveis administrativos, distintos uns dos outros, pois, embora tenham atribuições administrativas semelhantes, elas variam em grau, em virtude da extensão da descentralização da tomada de decisão.1

Contudo, é oportuno ressaltar, às vezes não existe uma definição clara dos limites entre os níveis, porque, além da diversidade de denominações dos órgãos, de empresa para empresa, o próprio significado dos termos pode variar, de tal forma que devemos ter cuidado em suas interpretações, mormente nas discussões sobre políticas ou diretrizes das grandes funções das empresas, ao longo dos níveis componentes de sua estrutura. Ademais, o problema pode tornar-se ainda mais complexo quando se processa alguma análise comparativa, que envolve várias empresas do mesmo porte. Outro aspecto relevante do tema em estudo é que ele abrange, simultaneamente, tanto o aspecto formal quanto o informal da organização, porque é preciso explicar o comportamento dos administradores, nos diversos níveis hierárquicos, não só nos manuais de organização, mas também nos documentos consolidados que versam sobre as competências dos executivos, tendo em vista os propósitos da empresa.

 

Parte II – 7 - Departamentalização e descentralização

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Departamentalização e descentralização

7

7.1 Introdução

Apesar de a moderna teoria administrativa, justificadamente, enfatizar os aspectos informais da organização, convém ressaltar que igual importância deve ser também atribuída a seu ângulo formal. O equilíbrio da organização, como sistema, repousa no perfeito atendimento, por parte dos administradores, dos dois ângulos internos da organização, pois, sendo interdependentes, a intervenção em um deles, necessariamente, acarretará mudanças no outro.

Na prática, em virtude da ênfase no ângulo informal, consequência do desenvolvimento do pensamento behaviorista e das teorias comportamentais subsequentes, tem ocorrido o abandono ou o esquecimento de facetas importantes da organização formal, expressando basicamente o posicionamento dos autores tradicionalistas. É o que se verifica, por exemplo, com a departamentalização, cujo estudo não vem mais recebendo a atenção que merece em nossos cursos de graduação e de pós-graduação em administração, causando esse fato, como não poderia deixar de ser, transtornos à efetividade organizacional.

 

Parte II – 8 - Estruturas organizacionais

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Estruturas organizacionais

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8.1 Considerações gerais

Embora alguns autores mais modernos de teoria administrativa, cada vez mais em número crescente, venham criticando as organizações contemporâneas quanto ao excesso de formalismo na observância do modelo burocrático e de estruturas rígidas de autoridade, acenando com a possível substituição dessas características nas organizações do futuro, acreditamos que ainda teremos que falar sobre o assunto, pelo menos por mais algumas décadas.

E quando, como é nosso caso, pretendemos transmitir ao iniciante do estudo de administração os conceitos e ideias básicos das organizações em ação, os problemas de organização formal devem ser bem entendidos, para que o aluno, então, possa alçar um voo um pouco mais alto, na direção dos conceitos emitidos pelos autores ligados à corrente de desenvolvimento organizacional.

Portanto, o objetivo inicial deste capítulo é dar ao leitor uma rápida síntese do que é a estrutura de uma organização, quais são os tipos mais utilizados, suas características, vantagens e desvantagens. No final do capítulo, então, apresentarei uma análise dessas novas concepções estruturais e de suas origens. A estrutura é o arranjo dos elementos constitutivos de uma organização, ou seja, é a forma mediante a qual estão integrados e se apresentam os elementos componentes de uma empresa.

 

Parte III – 9 - Análise administrativa

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Análise administrativa

9

9.1 Conceito

A análise administrativa é um processo de trabalho, dinâmico e permanente, que tem como objetivo efetuar diagnósticos situacionais das causas e estudar soluções integradas para os problemas administrativos, envolvendo, portanto, a responsabilidade básica de planejar as mudanças, aperfeiçoando o clima e a estrutura organizacionais, assim como os processos e os métodos de trabalho.

Os pontos fundamentais da análise administrativa, dentro de um enfoque comportamental, são apresentados esquematicamente no Quadro 9.1. Basicamente, desdobram-se em dois momentos distintos.

1. Diagnóstico situacional das causas: busca identificar não só o clima e a estrutura da organização, mas também seus métodos e processos de trabalho, o que se pode conseguir, em princípio, por meio das fases de levantamento de dados e crítica respectiva, analisadas neste capítulo.

2. Intervenção planejada, envolvendo: a) o estudo das soluções dos problemas, compreendendo, de início, as fases de planejamento da solução e competente crítica; b) o planejamento das mudanças, efetivado, em linhas gerais, nas fases de implantação e controle de resultados.

 

Parte III – 10 - Processos empresariais

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Processos empresariais

10

CUIDADOS COM O CLIENTE

Precisamos definir os itens essenciais que satisfazem o cliente. Podemos defini-los a partir das informações reunidas na Tabela de Exigências do Cliente:

1. Qualidade (funcionalidade, serviços etc.)

Necessidades do cliente

2. Custo (despesas gerais, custo de operação)

3. Entrega (tempo total, formato etc.)

�� Encomendar o produto: se puder, acompanhe os processos e as operações de seu cliente. Você:

–  descobrirá como ele usa o que você fornece e como poderá aprimorar o seu produto;

– �poderá ficar bastante surpreso ao ver o que os clientes fazem com o seu produto.

�� Isto é particularmente relevante para os clientes internos.

�� É importante perceber que o cliente – interno ou externo – não é somente uma pessoa, mas também faz parte de um processo.

Entre o final da década de 1980 e início da de 1990, objetivando maximizar o valor ao cliente, emergiu nos estudos organizacionais a ideia de “processo’’, que é um termo que pode causar confusão, não só por ser empregado sob diferentes conotações, com diversificadas concepções – como num livro de O & M,1 de análise de sistemas2 ou mesmo sobre organizações3 –, como também porque muitas vezes vem sendo utilizado para se referir a atividades e/ou tarefas, que são seus desdobramentos internos.

 

Parte III – 11 - Gráficos de processamento

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Gráficos de processamento

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11.1 Utilizações e vantagens

Dentro de uma organização, ao levarmos a efeito trabalhos de análise administrativa, culminando com a racionalização de métodos, processos ou implantações de novos sistemas, sentimos a necessidade de substituir os relatórios, expressos em palavras, por uma apresentação esquemática que possibilite uma visualização dos eventos e que seja, ao mesmo tempo, racional e sistematicamente organizada.1

Para atingir esse resultado, inclusive aumentando o grau de detalhamento, utilizamos gráficos, com símbolos representativos das ocorrências observadas, além dos textos elucidativos. Tanto o texto quanto os símbolos são dispostos no esquema de acordo com certas regras, de uso generalizado, com a finalidade de tornar o fluxo de trabalho mais compreensível, sistemático e racional.

Um gráfico, portanto, é a representação de fenômenos quaisquer, traduzindo, de um ponto de vista, um raciocínio esquematizado, cujo objetivo é facilitar a compreensão da exata tramitação de certo fluxo de trabalho, de um formulário ou de uma rotina.

 

Parte III – 12 - Formulários

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Formulários

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12.1 Importância e conceituação

O formulário adquiriu grande importância com o crescimento das organizações, em virtude de se tratar de um excelente veículo de transmissão das informações que se tornam indispensáveis para o planejamento, execução e controle das diferentes atividades desenvolvidas. É mesmo lícito afirmar-se que quanto mais complexa a empresa tanto mais necessária a existência de métodos racionais de coleta, análise, processamento e disseminação de dados.1

Contudo, é significativo assinalar, a maioria das organizações pouco se preocupava com o problema, resultando no tratamento da matéria por quaisquer de seus órgãos, sem diretrizes, padrões ou experiência, criando-se, em consequência, formulários que, além de não considerarem os existentes, tampouco eram precedidos do estudo prévio de sua real necessidade, utilidade, características básicas, unidades envolvidas em sua manipulação, seu fluxo, número de vias necessário, tamanho, layout e outros aspectos relevantes.

 

Parte III – 13 - Layout

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Layout

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13.1 Conceituação

O layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e matérias-primas.

Portanto, devem ser objetivos de um projeto de layout: otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades organizacionais;

�� racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos;

�� racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o espaço

útil disponível;

�� minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro da ambiência organizacional.

��

Assim, são pontos de interesse, no desenvolvimento de um estudo de layout, no caso de unidades industriais, seus produtos e o regime de produção, e, no de organizações burocráticas, a natureza do trabalho, seu volume e o fluxo de papéis.

 

Parte III – 14 - Análise da distribuição do trabalho

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Análise da distribuição do trabalho1

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14.1 Conceituação e finalidade

A análise da distribuição do trabalho é uma técnica especializada de O & M, tendo como finalidade avaliar a distribuição das atividades entre os diversos órgãos e, dentro destes, quais as tarefas individuais de cada empregado.

Para melhor situar o tema, convém esclarecer que o estudo dos processos e métodos de trabalho, iniciado após as análises estrutural e funcional, compreende: a) análise da distribuição do trabalho; b) análise do processamento do trabalho; c) análise das operações e postos de trabalho.

Como ponto preliminar do estudo, a análise da distribuição do trabalho deve ser desenvolvida no sentido de identificar e criticar a carga de trabalho de cada unidade da organização, visando aferir a nacionalidade de sua distribuição, não devendo, assim, enfocar o exame do processamento do trabalho nem a análise das operações e postos de trabalho.

Já a análise do processamento do trabalho tem como objetivo o estudo das várias fases integrantes do trabalho, considerado em seu conjunto, e dos fluxos dos documentos submetidos ao mesmo processamento, visando à racionalização do respectivo fluxo.

 

Parte III – 15 - Manuais de organização

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Manuais de organização

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15.1 Conceituação de manuais

Os manuais são documentos elaborados dentro de uma empresa com a finalidade de uniformizar os procedimentos que devem ser observados nas diversas áreas de atividades, sendo, portanto, um ótimo instrumento de racionalização de métodos, de aperfeiçoamento do sistema de comunicações, favorecendo, finalmente, a integração dos diversos subsistemas organizacionais, quando elaborados cuidadosamente com base na realidade da cultura organizacional.1

Normalmente, um manual é constituído de diversos tomos, segundo os subsistemas integrantes da empresa. Esses tomos compõem-se de normas, instruções, rotinas e outros instrumentos complementares, como quadros, tabelas, fluxogramas, catálogos, listas etc.

Os manuais são instrumentos de gerência, de relativa duração, reunidos dentro de uma capa característica, de fácil identificação, classificados, codificados, providos de índices e organizados a fim de tornar máximo seu valor como obra de referência. Obviamente, a relativa duração dos documentos inseridos nos manuais não os tornam eternos – muito pelo contrário – devendo, portanto, os manuais ser encarados como um instrumento executivo-normativo cuja utilidade para a organização está na razão direta de sua flexibilidade e rapidez em se adaptar às mudanças processadas em quaisquer das matérias que os integram.

 

Questionário final

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Questionário final

Parte I – Administração

11. Exponha em breves palavras o conceito de administração como um tipo de esforço humano cooperativo racional.

12. O que vem a ser a ação racional?

13. Quais são as perspectivas que, na linguagem dos estudiosos de administração, tornam o conceito de esforço humano cooperativo racional exclusivo da administração?

14. Esclareça a diferença entre administração, organização e direção.

15. Qual o enfoque básico da escola tradicionalista?

16. Quais os autores mais importantes da escola tradicionalista?

17. Por que a escola tradicionalista é também denominada mecanicista?

18. O que vem a ser revolução ideológica?

19. Quais as principais características da revolução ideológica?

10. Qual o enfoque básico da escola behaviorista?

11. O que é análise estrutural-funcional?

12. Qual a importância do conceito de cultura para o estudo da administração?

13. Faça uma análise comparativa das principais doutrinas das escolas tradicionalista e behaviorista.

 

Apêndice

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APÊNDICE A

Política de descentralização e de estrutura divisional

Complementando o enfoque do Capítulo 8 – Estruturas Organizacionais, vamos apresentar, de forma resumida, uma ideia de política de descentralização e de estrutura divisional subsequente, retratando os casos particulares da General Electric Company e da General

Motors Corporation. O resumo em causa foi elaborado com base no livro A descentralização de poderes na empresa, de D’Estaing.1 Os organogramas sofreram adaptações do autor.

Exemplos de estruturas divisionais

I – A General Electric Company

Uma grande organização que pode ser assim sintetizada: em 1965 possuía 300.000 empregados, com 242 fábricas, 19 tipos de indústrias diferentes, produzindo cerca de 200.000 produtos, de lâmpadas a turbinas.

Organização

120 departamentos, reagrupados em 27 divisões e em cinco grupos, como empresas autônomas, sob a responsabilidade e a autoridade de um administrador.

�� A administração das divisões e grupos, colocada entre a administração superior da empresa e os departamentos, orienta os esforços de desenvolvimento por família de produtos semelhantes, elabora as políticas e os princípios, toma certas decisões estratégicas e controla os resultados dos departamentos (vendas, margem e rentabilidade dos investimentos).

 

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