Gestão Da Qualidade

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Este livro é organizado em 11 capítulos e três partes e apresenta técnicas de gestão da qualidade agrupadas em dois níveis de gestão: estratégico e operacional. A Parte I se ocupa da evolução da gestão da qualidade e sistema da qualidade, compreendendo os Capítulos 1 a 3.

A Parte II apresenta várias técnicas, desenvolvidas para a gestão da qualidade nas operações de produção. Os Capítulos 5 a 7 apresentam e discutem os métodos QFD, FMEA e Seis Sigma, enquanto o 8 trata em mais detalhes as técnicas usadas no Seis Sigma.

Os métodos de gestão estratégica são apresentados na Parte III, onde o Capítulo 9 trata de gestão estratégica da qualidade, enquanto os Capítulos 10 e 11 abordam medição de desempenho e benchmarking.

Os conceitos e técnicas aqui discutidos são apresentados e explicados com exemplos de fácil compreensão. No final de cada capítulo, o leitor encontra referências bibliográficas para leitura complementar e questões para discussão.

Recomendado para profissionais da área de Qualidade, bem como para cursos de treinamento e leitura complementar para disciplinas que tratam de Gestão da Qualidade em cursos de Administração de Empresas e Engenharia de Produção.

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Introdução

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Introdução

A gestão da qualidade é vista hoje, tanto no meio acadêmico como no empresarial, como um fator estratégico para a melhoria de competitividade e produtividade. Essa importância da gestão da qualidade decorre de um longo processo de evolução do conceito e da prática de gestão da qualidade, que contou com contribuições importantes de vários estudiosos, com destaque para Juran, Deming, Feigenbaum e Ishikawa.

A partir da década de 1950, o conceito de qualidade, que até então era relacionado apenas à perfeição técnica de um produto, evoluiu para adequação do produto ao uso. Por essa conceituação, qualidade pode ser desdobrada em várias características ou atributos que podem conferir ao produto adequação ao uso: além de atributos relacionados ao desempenho técnico, confiabilidade e durabilidade, outros atributos como facilidade de uso, instalação, assistência pós-venda, estética, imagem da marca, impacto ambiental e serviços relacionados, entre outros, podem ser considerados. Como essas características ou atributos de qualidade do produto são muitos e de diversos tipos, o conjunto de atributos desejáveis e a intensidade de cada atributo dependem do tipo de produto, do mercado para o qual ele se destina, do custo do ciclo de vida do produto que o mercado está disposto a pagar e, por último, do que a concorrência oferece.

 

Parte I - 1 - A Evolução do Conceito e da Prática da Gestão da Qualidade

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A Evolução do Conceito e da Prática da Gestão da Qualidade

1

1.1  O conceito da qualidade

Qualidade é uma das palavras-chave mais difundidas junto à sociedade e também nas empresas (ao lado de palavras como produtividade, competitividade, integração etc.).

No entanto, existe certa confusão no uso desse termo. A confusão existe devido ao subjetivismo associado à qualidade e também ao uso genérico com que se emprega esse termo para representar coisas bastante distintas. Assim, para muitos, qualidade está associada a atributos intrínsecos de um bem, como desempenho técnico ou durabilidade.

Sob essa perspectiva, um produto com melhor desempenho teria mais qualidade que um produto equivalente, mas com desempenho técnico inferior. Já para outros, qualidade está associada à satisfação dos clientes quanto à adequação do produto ao uso. Ou seja, qualidade é o grau com que o produto atende satisfatoriamente às necessidades do usuário durante o uso.

 

Parte I - 2 - Fundamentos da Qualidade e Modelos de Gestão

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Prova Final

Fundamentos da

Qualidade e Modelos de Gestão

2

2.1  Fundamentos da gestão da qualidade

A gestão da qualidade como estratégia competitiva parte do princípio de que a conquista e a manutenção de mercados dependem de foco no cliente, para se identificarem requisitos e expectativas e oferecer valor ao mercado. Para isso, as empresas não só necessitam identificar requisitos, mas precisam também se organizar de forma que esses requisitos identificados na pesquisa de mercado sejam devidamente transmitidos por todo o ciclo do produto. Dessa necessidade surgiram os conceitos de cliente interno e de visão sistêmica da cadeia interna como um conjunto de processos e atividades inter-relacionadas, com relações de cliente-fornecedor.

A gestão da qualidade como estratégia competitiva também parte do princípio de que o ciclo do produto, incluindo a pesquisa de mercado com foco no cliente, leva a uma contínua identificação de novos requisitos e necessidades. Ao mesmo tempo, em um mercado verdadeiramente competitivo, empresas concorrentes estarão igualmente se esforçando para melhor atender às expectativas do mercado. Daí surge o conceito de melhoria contínua de produtos e processos, de forma a poder oferecer maior valor ao mercado.

 

Parte I - 3 - Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001

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Prova Final

Sistema de Gestão da

Qualidade ISO 9001

3

3.1 Visão geral

Um sistema de gestão da qualidade tem como propósito evitar ou minimizar a ocorrência de casos de não atendimento de requisitos dos clientes (não conformidades), contribuindo assim para o bom atendimento e também para a redução de desperdícios. Para isso, a ISO propõe um conjunto de atividades de gestão que, se bem implementadas, devem contribuir para a redução de não conformidades e desperdícios.

No entanto, a colocação em prática dessas atividades de gestão da rotina de produção de forma eficaz, que cumpram esses propósitos, depende de um conjunto de fatores fundamentais, ou princípios, como discutidos no Capítulo 2. Em primeiro lugar, é fundamental que haja liderança e total comprometimento de todos com esses propósitos.

A alta gerência da empresa deve liderar e criar uma cultura de valorização da gestão da qualidade, implementação e manutenção do sistema de gestão. E para que haja de fato comprometimento de todos os envolvidos, a alta gerência precisa criar condições e dar o suporte necessário para a gestão da qualidade, disponibilizando recursos físicos e humanos necessários, conscientizando e capacitando recursos humanos, estabelecendo meios de comunicação eficazes e documentando atividades e resultados.

 

Parte II - 4 - Ferramentas para o Controle e Melhoria da Qualidade

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Ferramentas para o

Controle e Melhoria da

Qualidade

4

Como vimos no Capítulo 2, o processo de melhoria contínua de produtos e processos envolve basicamente as seguintes etapas:

■■ identificação dos problemas prioritários;

■■ observação e coleta de dados;

■■ análise e busca de causas-raízes;

■■ planejamento e implementação das ações;

■■ verificação dos resultados.

Esse processo é ilustrado de forma mais concisa na Figura 4.1.

Figura 4.1  Etapas em controle de processos.

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Prova Final

80 

Parte II | Técnicas de Gestão da Qualidade nas Operações de Produção

Para auxiliar o desenvolvimento dessas ações, foram criadas várias ferramentas, classificadas como As Sete Ferramentas da Qualidade, que compreendem:

1. estratificação;

2. folha de verificação;

3. gráfico de Pareto;

 

Parte II - 5 - Desdobramento da Função Qualidade (QFD)

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Desdobramento da

Função Qualidade

(QFD)

5

O QFD, do inglês Quality Function Deployment, é um método usado no processo de desenvolvimento de produto cujo objetivo principal é transformar requisitos de produto definidos pelo mercado em características do produto. Segundo Akao, um dos criadores e disseminadores do método, o

“QFD é a conversão dos requisitos do consumidor em características de qualidade do produto e o desenvolvimento da qualidade de projeto para o produto acabado através de desdobramentos sistemáticos das relações entre os requisitos do consumidor e as características do produto. Esses desdobramentos iniciam-se com cada mecanismo e se estendem para cada componente ou processo. A qualidade global do produto será formada através desta rede de relações.”

Ainda que essa definição considere particularmente produtos manufaturados (ao fazer referência a mecanismos e componentes), o QFD é usado no desenvolvimento de serviços, como de hotéis e bibliotecas.

 

Parte II - 6 - Análise do Modo e do Efeito da Falha (FMEA)

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Análise do Modo e do

Efeito da Falha (FMEA)

6

O FMEA, do inglês Failure Mode and Effect Analysis, é um método usado no desenvolvimento de produto e processo para o desenvolvimento de ações de melhoria para a minimização ou eliminação de falhas consideradas mais críticas segundo alguns critérios. Pode ser aplicado tanto na melhoria de produto quanto na melhoria de processo de fabricação. Em caso de novos produtos ou processos, o FMEA pode ser usado para desenvolver ações que visem minimizar a chance de ocorrência de uma falha potencial.

Assim, o método FMEA, quando aplicado a produto ou processo, foca no desenvolvimento de possíveis ações de melhoria, corretivas/preventivas, a partir da determinação de:

■■ todos os possíveis modos de falhas;

■■ os efeitos de cada modo de falha sobre o desempenho do produto ou processo;

■■ as causas dos modos de falhas.

A partir dessa análise, a priorização para a tomada de ações para a eliminação/minimização de falhas é feita com base nos critérios de:

 

Parte II - 7 - Seis Sigma

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Seis Sigma

7

O Seis Sigma é um programa de melhoria surgido na Motorola nos anos 1980.

Em 1987, a Motorola ganhou o prêmio Malcom Baldrige de excelência em qualidade por causa do programa Seis Sigma. Um engenheiro chamado Bill Smith, funcionário da Motorola, foi o grande responsável pelo desenvolvimento do programa Seis Sigma.

Mais tarde, no início dos anos 1990, os ex-funcionários da Motorola Mikel Harry e

Richard Schroeder, especialistas em qualidade, criaram a “Six Sigma Academy”, responsável pela difusão do Seis Sigma para outras empresas, que começaram a utilizá-la com sucesso para gerenciar seus negócios. O termo Seis Sigma é marca registrada da

Motorola, que mantém um centro de treinamento, a Motorola University, que oferece vários cursos e certificados de capacitação em Seis Sigma.

O Seis Sigma é um programa de melhoria que tem por objetivo a redução de desperdícios da não qualidade e consequentemente a redução de custos e a melhoria no atendimento de requisitos de clientes, como qualidade de produto e confiabilidade da entrega. O Seis Sigma foi definido por Mikel Harry e Richard Schroeder como “uma estratégia inovadora (breakthrough strategy) para a melhoria da qualidade, redução de custos e melhoria da satisfação dos clientes”. Outra conceituação apresentada por eles para o

 

Parte II - 8 - Técnicas Aplicadas ao Seis Sigma

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Técnicas Aplicadas ao

Seis Sigma

8

A Figura 8.1 apresenta as técnicas mais usadas nas diferentes etapas do método

DMAIC do Seis Sigma. Essas técnicas surgiram muito antes da criação do programa

Seis Sigma e foram incorporadas a ele. São métodos ou ferramentas que se encaixam perfeitamente em uma ou mais fases do método DMAIC. Técnicas não estatísticas como FMEA, diagrama de causa e efeito e Pareto auxiliam na identificação dos problemas, possíveis causas e priorização para tratamento desses problemas. O mapeamento de processos auxilia a explicitar as atividades realizadas e identificar os parâmetros de processo que requerem análise pormenorizada. O 5S pode ser uma primeira solução, de amplo espectro, adotada para a redução de desperdícios.

Um processo que esteja gerando resultados com variabilidade excessiva pode requerer, para a sua análise e melhoria, que seja feito um estudo de capabilidade. Para isso, é necessário que seja feita em paralelo uma análise do sistema de medição utilizado. Para a melhoria do processo, podem ser necessárias técnicas estatísticas como teste de hipótese e análise de variância (ANOVA). Técnicas de planejamento e análise de experimentos também podem auxiliar na identificação de melhorias de produto e processo. Já os gráficos de controle podem ser usados para monitorar os resultados de processos de fabricação, tanto na fase de análise como na fase de controle.

 

Parte III - 9 - Desdobramento e Gestão de Estratégias de Qualidade e Melhoria

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Desdobramento e

Gestão de Estratégias de Qualidade e Melhoria

9

9.1  Estratégia de manufatura

De modo geral, na área gerencial, as definições sobre estratégia referem-se ao estabelecimento de objetivos e metas de longo prazo e a adoção de planos de ações e alocação de recursos para atingir esses objetivos e metas. O fato de decisões e ações estratégicas serem necessárias em vários níveis organizacionais levou a uma classificação das estratégias em três níveis: estratégia corporativa (de uma corporação ou grupo de empresas); estratégia das unidades de negócios; e estratégias funcionais.

As principais questões a serem respondidas por uma estratégia corporativa são em quais negócios a corporação deve atuar e como administrar o conjunto dos negócios.

A estratégia de negócios define como o negócio irá competir. Portanto, ela tem como foco central a especificação do escopo dos negócios e a definição da forma como a empresa irá competir. Porter (1996) diz que uma estratégia de negócios significa “escolher deliberadamente um conjunto de atividades específicas para oferecer valor único”.

 

Parte III - 10 - Sistemas de Medição de Desempenho

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Sistemas de

Medição de

Desempenho

10

O uso de sistemas de medição de desempenho vem sendo cada vez mais considerado como uma técnica relevante de gestão de desempenho, especialmente no processo de revisão de progresso de uma organização, como discutido no capítulo anterior. A avaliação do desempenho pode ser feita sob duas perspectivas: em relação à eficiência; ou em relação à eficácia. Eficácia refere-se a quanto o resultado de um processo atende às expectativas do cliente ou receptor do resultado do processo. Já eficiência é uma medida da economia na utilização de recursos materiais e humanos utilizados no processo de obtenção de um determinado produto ou resultado; refere-se, portanto, à produtividade dos recursos. O que significa ser eficaz para uma determinada empresa depende de suas escolhas estratégicas sobre que produtos e que segmentos de mercado ela pretende atender, e de que forma. Medição de desempenho é, portanto, o processo de quantificar a eficiência e/ou a eficácia das atividades de um negócio por meio de métricas ou indicadores de desempenho.

 

Parte III - 11 - Benchmarking

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Benchmarking

11

11.1 Conceituação

Desde os primórdios, o homem tem se valido da experiência alheia na realização de atividades para, por meio da comparação ou cópia, aprender como realizar tais atividades com melhores resultados. Essa natureza humana também se manifesta no contexto de negócios. Num mercado competitivo, um dos motores da melhoria é a comparação que empresas fazem com seus concorrentes. Também não é recente a busca de boas ideias para o seu negócio em contextos completamente diferentes. Um exemplo bastante citado é o de Taiichi Ono, da Toyota, que usou o supermercado como referência para aprimorar seu sistema de reposição de estoques.

Apesar da antiguidade dessa prática, ela só foi denominada benchmarking e formalizada como uma prática gerencial no final dos anos 1980. O primeiro livro sobre o tema, escrito por Robert Camp, data de 1989, e relata a experiência do autor na Xerox Corporation, nos EUA. Nesse livro, Camp define benchmarking como “a busca pelas melhores práticas que levarão a um desempenho superior”. Ou seja, por meio de benchmarking, objetiva-se identificar e incorporar as melhores práticas, em um ambiente constantemente evolutivo. A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) define benchmarking como:

 

Apêndice

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Prova Final

Apêndice

Tabelas estatísticas

Tabela A  Pr [Z < Z0]

– 0.09

– 0.08

– 0.07

– 0.06

– 0.05

– 0.04

– 0.03

– 0.02

– 0.01

0

Z0

0.00003 0.00003 0.00004

0.00004 0.00004 0.00004

0.00004 0.00004 0.00005

0.00005 – 3.9

0.00005 0.00005 0.00005

0.00006 0.00006 0.00006

0.00006 0.00007 0.00007

0.00007 – 3.8

0.00008 0.00008 0.00008

0.00008 0.00009 0.00009

0.00010 0.00010 0.00010

0.00011

– 3.7

0.00011 0.00012 0.00012

0.00013 0.00013 0.00014

0.00014 0.00015 0.00015

0.00016 – 3.6

0.00017 0.00017 0.00018

0.00019 0.00019 0.00020

0.00021 0.00022 0.00022

0.00023 – 3.5

0.00024 0.00025 0.00026

0.00027 0.00028 0.00029

0.00030 0.00031 0.00032

0.00034 – 3.4

0.00035 0.00036 0.00038

0.00039 0.00040 0.00042

0.00043 0.00045 0.00047

0.00048 – 3.3

0.00050 0.00052 0.00054

 

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