Gestão da Cadeia de Suprimentos - Uma Jornada Empreendedora da Prática à Teoria

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Gestão da Cadeia de Suprimentos - Uma jornada empreendedora da prática à teoria é uma obra pensada para estudantes, professores e profissionais das empresas no sentido de incentivá-los a desenvolver seus conhecimentos nos conceitos de gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management – SCM).
É uma fábula escrita nos moldes de outras obras em formato de histórias e que tanto nos inspiram por integrar a prática com a teoria. O livro conta o dia a dia de Samuel, um gestor de SCM, frente às questões de gestão da cadeia de suprimentos e mostra que um nivelamento e aprofundamento conceitual contribuem de forma decisiva nas soluções dos problemas enfrentados. Além dos conceitos técnicos, são abordados aspectos do comportamento humano que influenciam os processos de mudança críticos para se alcançar melhorias significativas nas cadeias de suprimentos. A história principal é complementada ao final do livro por perguntas para debate e reflexão, de forma que os leitores possam viver a sua própria história e busquem aprofundamentos nos conceitos e contextos de seus cotidianos.
O site do livro (www.livrocadeiadesuprimentos.com.br) é um ambiente criado para dar continuidade a todas as vivências e demais desenvolvimentos nos temas, onde contamos com a contribuição dos leitores para complementar, disseminar e compartilhar com maior profundidade as teorias e as questões de discussão propostas no livro.

46 capítulos

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1 O Desafio

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O Desafio

“Senhor Samuel, deu confusão na fábrica de novo”, disse Cé‑ sar Lazzarette, chefe de uma das 14 linhas de produção da empresa de válvulas Bandeirantes. A companhia era reco‑ nhecida nacionalmente pelos seus modelos gaveta e de re‑ tenção.

“Qual será o problema dessa vez?”, pensou Samuel Cha‑ gas, diretor de supply chain (cadeia de suprimentos), que não aguentava mais ouvir esta frase. Duas vezes por semana, no mínimo, ele era avisado que uma linha parava por algum mo‑ tivo inesperado.

Com a paralisação, o prazo de entrega das válvulas para os clientes nem sempre era cumprido, o que causava um trans‑ torno que, às vezes, demorava semanas para ser contornado.

Quando assumiu o cargo, seis meses antes, não imaginava que encontraria a empresa nesta situação.

Aceitou a proposta porque gostou do desafio e também porque a Bandeirantes usava o famoso sistema integrado de gestão (Enterprise Resource Planning — ERP) Galáctio, que prometia revolucionar a gestão da cadeia de suprimentos.

 

2 Pensando Fora da Caixa

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Pensando Fora da Caixa

Ao começar a perceber que a Bandeirantes, assim como as demais empresas pelas quais havia passado, também tinha problemas com a gestão da cadeia de suprimentos, Samuel ficou incrédulo.

“Já vi este filme”, pensou ao caminhar até o seu carro, no estacionamento da companhia.

Enquanto ajeitava a sua pasta no banco de trás do carro, ele continuou a refletir: “A empresa tem o melhor sistema do mercado, as melhores máquinas operando, bons profissio‑ nais... Não era para estar passando pelos mesmos problemas que as demais.”

Samuel começou a lembrar dos conflitos que enfrentou desde a época que concluiu a faculdade. Aliás, um pouco antes disso.

Sempre interessado em ver na prática o que os livros e as aulas diziam, começou a estagiar cedo. Logo no segundo ano.

“Perdi muita aula para conquistar meu espaço no merca‑ do. Sei que, na época, parecia a melhor coisa. Mas, depois, tive de buscar cursos de especialização para ver o que deixei de aprender na graduação”, lembrou enquanto dobrava a es‑ quina da rua da sua casa.

 

3 Cadeia de Sofrimentos

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Cadeia de Sofrimentos

Desde que entrou na Bandeirantes, Samuel conquistou a con‑ fiança de uns, por ser bastante articulador e ter passado pelos diversos departamentos de uma cadeia de suprimentos, e a implicância de outros, por sempre ter uma opinião formada sobre o motivo de haver falha na entrega de um pedido, por exemplo.

“Mas esse pedido já não deveria ter sido finalizado on‑ tem?”, perguntou ao Demerval Israel, diretor industrial.

“Sim, Samuel! Mas a produção parou porque o fornece‑ dor não entregou as peças da linha 5”, disse e prosseguiu:

“Fui reclamar com eles, e o representante da empresa me disse que não havíamos pedido mais material e que tudo o que estava encomendado foi entregue.”

“Como isso é possível?”

“Fui questionar o departamento de compras, e eles me in‑ formaram que reduziram o pedido porque há dois ou três me‑ ses mantínhamos um estoque acima do normal desta peça.

E, como são cobrados para reduzir o estoque, não poderiam manter estes níveis por mais tempo.”

 

4 Vendo os Problemas de Cima

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Vendo os Problemas de Cima

“Que desafio! Não imaginava que a situação estaria tão complicada nesta empresa, quando aceitei assumir o cargo, a ponto de não conseguir resolver com minha experiência e criatividade”, pensava Samuel enquanto acomodava-se no avião para Nova Iorque, rumo à conferência.

Samuel admirava os últimos raios de sol daquele fim de tarde pela janela. Apesar de ser um homem prático, gostava de sentar-se no assento da janela desde pequeno, quando costumava viajar ao lado do pai. Mas seus pensamentos ainda estavam na empresa: em tudo o que enfrentara até aquele momento e o que estava por vir. Como poderia fazer a companhia finalmente deslanchar?

Por que uma grande empresa e sua cadeia de suprimentos, com bons profissionais e com equipamentos de primeira linha, não conseguia registrar um bom desempenho há dois anos?

“Temos potencial para crescer, já que somos a melhor na comparação com as concorrentes”, pensou, e foi interrompido pelo aviso de que estavam prontos para decolar.

 

5 Beco sem Saída em Nova Iorque

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Beco sem Saída em

Nova Iorque

Samuel chegou ao aeroporto J.F.K. em Nova Iorque e foi di‑ reto para o Jacob K. Javits Convention Center, espaço onde seria realizada a conferência, localizada na 5a Avenida e pró‑ ximo ao Empire State Building. Lá fez a inscrição, baixou o aplicativo com a programação do evento e seguiu para o ho‑ tel onde ficaria hospedado.

Fez o check‑in e resolveu dar uma caminhada para conhe‑ cer a cidade. Andou pela 5a Avenida na tentativa de conhecer alguns edifícios famosos da redondeza como o Empire State

Building, a Catedral de St. Patrick, a Biblioteca Pública e o

Rockefeller Center. Também passou em frente ao Metropoli‑ tan Museum of Art e só entrou no Museu Solomon R. Gug‑ genheim porque havia uma exposição temporária do Picasso, possível de ser vista rapidamente.

Depois de caminhar por horas, sentou em um café para comer alguma coisa. Pediu um sanduíche, um refrigerante e checou os e‑mails no seu smartphone. As notícias não eram nada animadoras e, por um momento, desejou não ter aces‑ sado o e‑mail.

 

6 A Primeira Boa Surpresa

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A Primeira Boa Surpresa

Samuel acordou cedo, seguiu para a conferência e aproveitou os cookies e cupcakes que acabavam de ser servidos. Também se enjoou um pouco ao ver os bacons fritos e ovos mexidos. “Falam muito sobre o café da manhã americano ser muito calórico e não ter nada do nosso café com leite e pão na chapa. É realmente difícil imaginar que alguém consiga comer tudo isso e passar bem o dia”, pensou.

Olhou para os lados e não encontrou ninguém conhecido.

“Os cookies estão maravilhosos, não acha?”, a pergunta veio de um homem loiro e alto, biotipo americano, que se aproximou sem que ele o notasse.

“Estão bons mesmo”, afirmou Samuel.

“De onde você é? Não consegui identificar o seu sotaque”, disse o americano.

“Eu sou do Brasil. O senhor já esteve lá?”

“Não, mas eu conheço alguns brasileiros. Minha sobrinha, inclusive, foi conhecer o litoral do Nordeste do seu país.

Ela ficou na casa de uma amiga que a recebeu durante um intercâmbio. A propósito, meu nome é Joe Collins”, apresentou-se o americano.

 

7 Não Estou Sozinho

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Não Estou Sozinho

O presidente da USCI, Thomas Smith, deu as boas-vindas aos participantes e chamou o palestrante, Peter Stuart. Ele iria falar sobre o caso da MetalOil, que chegou a perder grandes clientes para os concorrentes por não cumprir os prazos.

“É o que vai acontecer com a minha empresa se eu não mudar a situação o quanto antes”, pensou Samuel.

Peter começou a falar sobre a MetalOil: “A demora para reconhecer que tínhamos problemas quase nos levou à falência”, iniciou falando da companhia fabricante de tubos utilizados nas indústrias químicas, petroquímicas e refinarias de petróleo.

Com forte atuação na

Europa e nos EUA, a Me“A demora para reconhecer que tínhamos problemas quase nos talOil precisou reformular levou à falência.” parte da sua equipe e implantou um novo sistema para atualizar as suas operações e, assim, recuperar o mercado que havia perdido.

A companhia contratou profissionais qualificados e certificados pela USCI para reestruturar o processo de gestão da empresa.

 

8 O Fator Conhecimento

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O Fator Conhecimento

No intervalo para o almoço, Samuel e Joe encontraram-se no hall e seguiram para o restaurante.

“E aí, Samuel, o que achou das palestras que eu te indiquei?”

“Realmente foram esclarecedoras! Gostei muito de tudo o que ouvi.”

Eles foram para o buffet para se servirem de salada e, ao procurarem um lugar para sentar, avistaram Peter da Metal­

Oil e viram que tinham dois lugares em sua mesa. O cumprimentaram e se acomodaram. Não demorou para que o assunto viesse à tona:

“Peter, assistimos à sua palestra. Para ser sincero eu me identifiquei com os problemas que você relatou. Vejo as linhas de produção pararem toda semana, por um motivo ou por outro. Às vezes por causa do atraso na entrega de peças do fornecedor, outras por causa do cálculo errado de matéria-­ prima ou por mudanças na programação de curto prazo. Isso vem afetando muito o nosso desempenho. Até te ouvir, eu tinha certeza de que o nosso problema estava apenas no sistema. Mas tenho que te confessar que nunca pensamos nas pessoas e em seu alinhamento conceitual e prático. Era só ter o sistema, dar o treinamento e tudo estava resolvido. Pelo que ouvi na sua palestra, não é bem assim que as coisas

 

9 Achando o Fio da Meada

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Achando o Fio da Meada

O segundo dia da conferência começou com a palestra de

Robert Andersen, da Electroniks Corporation, fabricante de computadores e telefones celulares.

Ele falou sobre a equipe de vendas. “Brinco que há dois tipos de vendedores: os entusiasmados, que sempre falam que vão vender mais do que realmente vão conseguir no mês; e os oportunistas, que sempre fazem uma previsão menor e a ultrapassam, como forma de estar, aos olhos da empresa, superando as metas. No caso da minha empresa, os profissionais que mais se destacavam eram os entusiasmados, que provocavam uma produção descontrolada das peças. O pessoal de vendas convencia o setor industrial de que era sempre melhor sobrar estoque do que faltar. Com boa intenção, queriam que todas as demandas fossem atendidas, mesmo que as vendas não estivessem concluídas. Também queriam garantir quantidade de material suficiente para possível comercialização extra ao longo do mês e assim aumentar a sua participação de mercado.”

 

10 Sem Paixão Nada Acontece

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Sem Paixão Nada Acontece

No terceiro dia, após a última palestra, Samuel fez o ­check-out,­ deixou as malas no hotel e foi caminhar pelas ruas de Nova

Iorque. Chegou até uma loja onde comprou um carrinho com controle remoto para o seu filho Fábio e um tablet, em outra loja, para Eduarda.

Ele poderia percorrer as ruas por horas, mas como teria de estar no aeroporto já no fim da tarde, optou apenas por caminhar pelo Central Park, já que o dia estava bonito.

E foi durante o passeio que encontrou Andersen, o último palestrante, caminhando. Resolveu abordá-lo:

“Olá, o senhor é Robert Andersen, da Electroniks Corporation, não?”

“Sim, sou eu mesmo. Prazer em te conhecer.”

“Assisti a sua palestra na conferência de ontem. Prazer, meu nome é Samuel Chagas.”

“Que bom! Gostou da apresentação?”

“Sim. Me identifiquei muito com tudo o que o senhor

­falou.”

“Que coincidência nos encontrarmos aqui. Resolvi fazer hora no pulmão de Nova Iorque”, disse Andersen sorrindo.

 

11 O Porteiro

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O Porteiro

Quando Samuel chegou à fábrica, encontrou duas máquinas paradas e um tumulto em uma das linhas.

“Ainda bem que o senhor chegou. Estamos sem trabalhar desde a madrugada”, disse o gerente industrial Geraldo Ignácio.

“A Barbosa não entregou os rolamentos de novo?”

“Não. Dessa vez o problema não foi gerado por causa deles.”

“Então o que aconteceu?”, perguntou Samuel.

“O senhor está vendo aquele monte de caixas ali? São as peças de que eu preciso para continuar a produção das linhas que estão paradas.”

“Então qual o problema? Por que você não abre as caixas e volta ao trabalho?”

“Mesmo que eu faça isso, não conseguirei lançar a produção no sistema e nem faturar as peças porque o sistema é todo interligado. Para o Galáctio as peças não estão disponíveis”, respondeu Geraldo.

“Mas por que estas peças não entraram no sistema? Quem deveria ter colocado?”

“Até agora não descobrimos. Falei com várias pessoas e todo mundo acha que é com o outro e ninguém soluciona o problema.”

 

12 Um por Todos e Todos por Um

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Um por Todos e Todos por Um

Samuel chegou às 5h50 da manhã na fábrica. Estranhou o silêncio do escritório. Somente a área industrial estava funcionando. Ele acendeu as luzes, pegou um café na máquina e seguiu para a sua sala. Ligou o computador, acomodou as apostilas e os livros em sua mesa.

Ouviu um barulho e foi ver pela janela. Eram os funcionários se preparando para a troca de turno.

Voltou para a sua mesa, lembrou que não teve tempo de conversar direito com a sua mulher no dia anterior. “Tentarei chegar um pouco mais cedo hoje”, pensou. Aproveitou e fechou a porta que era um sinal combinado com a Sandra para não interrompê-lo.

Começou a folhear as apostilas e viu que elas traziam vários casos de companhias que passaram por uma revisão dos processos para melhorar o seu desempenho.

Analisou as questões que caíram nas últimas provas e percebeu que tinha muita coisa para estudar. Mas dessa vez ele sabia muito bem do valor de se dedicar aos estudos.

A maioria das questões pedia para o candidato avaliar como a empresa deveria agir em determinada situação e o que estava errado nos processos apresentados.

 

13 Começando a Mudança

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Começando a Mudança

Uma semana depois de propor a realização da reunião, Samuel conseguiu um encontro com todos os diretores. A equipe estava curiosa e apreensiva para saber sobre o que se tratava aquele encontro que não constava na programação de reuniões mensais da diretoria.

Como solicitado, todos trouxeram relatórios sobre o desempenho de seus departamentos nos últimos seis meses e a previsão para o próximo trimestre.

Samuel começou falando que pediu a reunião à CEO para falar um pouco sobre o que aprendeu com a experiência de outras empresas na conferência.

“Sempre achei que trabalhávamos em total harmonia entre os departamentos. Mas durante a conferência vi que nós fazemos de tudo para a nossa área fechar bem o mês ou o semestre, mas não avaliamos a empresa como um todo.”

“Mas não é o certo? Se cada um cuidar do seu departamento e as coisas andarem bem não estaremos pensando no bem da empresa?”, questionou Danyelle, gerente de marketing, que substituía o seu diretor, Djalma Callandrini, que estava em férias.

 

14 O Fura-Fila

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O Fura-Fila

Durante as manhãs de estudo, Samuel se aprofundava cada vez mais nos conceitos do supply chain. Revia os processos e analisava tudo o que poderia estar errado na cadeia de suprimentos da Bandeirantes.

Sua dedicação atraiu mais colegas interessados em estudar com ele. O diretor industrial, Demerval Israel, a gerente de marketing, Danyelle Marques, e o chefe de PCP, Paulo César Pimenta, também passaram a acompanhá-lo nos estudos.

Em dois meses o grupo conseguiu concluir o módulo básico do programa. Em mais quatro eles poderiam realizar as outras duas provas e conquistar a certificação.

Após as 2 horas diárias de estudos, Samuel, Demerval,

Danyelle e Paulo tentavam colocar em prática tudo o que viam nos livros.

Danyelle, num momento de desabafo, comentou com os dois diretores que estava encontrando resistência de Djalma, diretor comercial, seu superior, que havia voltado de férias e não estava concordando muito com as novas ideias.

 

15 Cachorro de República

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Cachorro de República

Quando chegou à sua sala, começou a pensar em como é pre‑ judicial um pedido tão volumoso não ser de conhecimento de todos os departamentos envolvidos.

Lembrou‑se de um cachorro vira‑lata que mantinha na re‑ pública na época de faculdade. “Ele tinha de memorizar o que cada um dos oito moradores gostava que ele fizesse para não tomar bronca. Um permitia que ele dormisse no quarto, enquanto o outro odiava. Um assistia à tevê com ele deitado no sofá; outro o deixava ficar apenas no chão. Outro reclama‑ va que ficava pedindo tudo o que eles comiam e o expulsava para o quintal. Ou seja, ele tinha oito donos e ao mesmo tem‑ po nenhum”, lembrava, comparando o cachorro com o pedi‑ do e dizendo: “Assim como um cão com vários donos morre de fome ou de congestão, um pedido sem dono não atinge o seu objetivo.”

Quando o Vanderlei chegou, ele e o Djalma seguiram para a sala do Samuel.

“Vanderlei, como você faz um pedido tão grande e pres‑ siona a fábrica para ele ser concluído antes de outros que es‑ tavam na fila sem antes ter finalizado a venda?”

 

16 Quando o Barato Sai Caro

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Quando o Barato Sai Caro

Carla ouviu atentamente o que Samuel falava sobre os acon‑ tecimentos do dia.

“Samuel, se você continuar batendo de frente com todos os diretores deste jeito, poderá complicar as coisas para o seu lado. Eles podem rejeitar as suas propostas de mudança e co‑ meçar a boicotá‑lo, piorando ainda mais com pedidos atrasa‑ dos, máquinas paradas, estoques descontrolados.”

“Mas Carla, mesmo sem eles estarem me boicotando, muitos destes pontos que você citou já acontecem

“[...] Eles podem rejeitar as por aqui.” suas propostas de mudança

“É verdade, mas uma e começarem a boicotá‑lo, indisposição entre os di‑ piorando ainda mais com pedidos retores pode agravar ainda atrasados, máquinas paradas, mais o quadro. Vamos co‑ estoques descontrolados.” meçar a levantar os proble‑ mas e tentar controlar a crise. Se a situação começar a ficar incontrolável, vamos tentar fechar o apoio de uma consulto‑ ria para implementar as mudanças, ok?”, disse a CEO.

 

17 Fechando o Cerco

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Fechando o Cerco

Mesmo depois de ter sido “exposto” com a emissão de um pedido antes de a venda ter sido finalizada, Vanderlei resol‑ veu dar outra investida na produção.

Procurou Geraldo, gerente industrial, com mais um pedi‑ do que queria passar na frente dos demais.

“Geraldo, estou com uma encomenda aqui do Dr. João.

Você sabe quem é ele?”

“Sim. Ele é amigo do Dr. Pedro do conselho.”

“Isso mesmo. Precisamos passar na frente dos outros.”

“Vanderlei, você quase complicou a minha vida no outro dia. Não estou autorizado a produzir nada que não seja soli‑ citado pelo sistema.”

“Mas é um caso especial. Estamos falando do Dr. João.

Ele tem carta branca aqui. Tudo o que ele pede estamos au‑ torizados a produzir imediatamente, independentemente da fila de espera.”

“Mas o Samuel e o Demerval fizeram uma reunião e dis‑ seram que nada fora do sistema pode ser produzido. Qual‑ quer anormalidade deve passar por eles primeiro.”

 

18 Novos Tempos, mas Velhos Hábitos

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Novos Tempos, mas Velhos Hábitos

O pedido que Vanderlei pressionou Geraldo para ser produzido a toque de caixa ficou pronto na data que ele solicitou.

No entanto, três encomendas de clientes que já haviam reclamado de atraso foram deixadas de lado. O que gerou uma enorme indisposição na diretoria.

“Samuel, novamente vocês não conseguiram entregar os pedidos da Gonzaga e da Meridiana. Não falei que esses clientes são importantes e já pisamos na bola com eles várias vezes?”

“Carla, eu acompanhei estes dois pedidos na semana passada e estava tudo sob controle. Pensei, inclusive, que eles já estariam na expedição a esta altura.”

“Não só não estão como vão demorar para estar lá. Liguei agora para o Demerval e, como não estava, falei com o

Geraldo que confirmou o atraso das peças, que devem ficar prontas só amanhã; ou seja: cinco dias após o prazo.”

“Nossa! Mas quando eu estive lá, na sexta-feira, o pedido estava para começar a ser produzido naquela madrugada”.

 

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